Социальный маркетинг и КСО

Библиотека

Социально-маркетинговые кампании. Индекс Бренда 2004. Сборник кейсов. Часть2.

 

«Университетская набережная» как центр формирования университетского сообщества.

Клиент проекта: Челябинский государственный университет

Разработчик проекта: Управление по связям с общественностью и маркетингу

Челябинского государственного университета (ЧелГУ)

Аннотация проекта:

Вузовская газета ЧелГУ «Университетская набережная» (до 1993 года «Челябинский университет») издается в университете с момента его основания, октября 1976 года. «Университетская набережная» выходит в формате А3 один раз в месяц. Наличие не только внутренней, но и внешней аудитории газеты, определяет ее достаточно большой для вузовского издания тираж (7-8 тысяч экз.), объем 24-28 полос, а также печать полноцветной обложки.

Кроме того, «Университетская набережная» существует в электронном формате, который позволяет читателям комментировать материалы, размещенные на страницах сайта http://un.csu.ru, обеспечивая прямую, а главное, оперативную связь с редакцией газеты.

Условия жесткой конкуренции вузов привели к необходимости поиска новых нестандартных маркетинговых решений для более активного привлечения в университет студентов. Одним из решений поставленной задачи стало создание университетского сообщества.

Маркетинговая ситуация:

Главная цель вузовского издания ЧелГУ - обеспечить доступность полной информации об университете, его деятельности, перспективах для вузовской аудитории и широкого круга читателей. В связи с тем, что газета «Университетская набережная» должна соответствовать статусу Челябинского государственного университета как одного из центров образования, науки и культуры в Южно-уральском регионе, изначально ставилась задача освещать не только события университетской жизни, но и проблемы образования и науки.

В настоящее время вузовские издания, как правило, не имеют четко определенных функций, не соответствуют новым реалиям в сфере высшего профессионального образования. В сложившихся условиях корпоративная газета должна стать инструментом продвижения вуза, направленным на целевую аудиторию (студенты, преподаватели, абитуриенты, выпускники, представители органов государственной власти). Учитывая небольшие тиражи, отсутствие отлаженной технологии распространения (в большинстве случаев бесплатная выкладка), вузовские издания не оказывают сколько-нибудь значительного воздействия на целевые группы. Фактором, подтверждающим несостоятельность вузовских газет, является нежелание рекламодателей размещать свою информацию на страницах вузовский прессы.

Газета «Университетская набережная» призвана объединить всех связанных с университетом людей. Благодаря изданию выстроена четкая связь «абитуриент - студент - преподаватель - выпускник». На определенном этапе развития вуза возникла потребность в реальном взаимодействии всех элементов университетского сообщества - общности людей, объединенных принадлежностью к университету - студентов, преподавателей, выпускников, абитуриентов. Газета «Университетская набережная» стала консолидирующим фактором в процессе формирования университетского сообщества.

Цели проекта:

превратить газету в инструмент информационно-имиджевой деятельности университета;

достичь уровня самоокупаемости, а в перспективе выйти на уровень получения прибыли.

Целевые группы:

-          студенты;

-          преподаватели;

-          абитуриенты;

-          выпускники;

-          представители органов власти;

-          потенциальные рекламодатели.

Маркетинговая стратегия:

Креативная стратегия

Креативная стратегия заключается в формировании у выявленных целевых групп заинтересованности в получении данного информационного продукта (газеты «Университетская набережная»). Этой идее подчинены содержание и структура издания - каждой целевой группе соответствует определенный раздел газеты. Являясь корпоративным изданием, «Университетская набережная» снимает проблему территориальной разобщенности факультетов, а также их информационной изолированности друг от друга. Каждый факультет ЧелГУ имеет в газете свою страничку, где размещает информацию о людях и событиях своего структурного подразделения. «Университетская набережная» - инициатор неформального внеучебного общения студентов и профессорско-преподавательского состава: на страницах газеты они встречаются в рамках дискуссионного клуба «Pro et contra», рубрики «Кто есть кто в ЧелГУ», обмениваются мнениями по актуальным вопросам университетской жизни. В газете есть поэтическая страница «Пропарнасило», публикуется спортивная информация.

Решая одну из главных задач по обеспечению набора абитуриентов для обучения в университете на бюджетной и внебюджетной основе, вузовская газета является для них не просто источником полной и оперативной информации, но и формирует осознание ценностей университетского образования, способствуя дальнейшему выбору места учебы. В связи с чем, абитуриент приходит в вуз уже знакомым с элементами корпоративной культуры ЧелГУ. В газете действует рубрика «Абитуриент».

Особенное значение придается работе по установлению взаимосвязи с выпускниками вуза. Традиции западных университетов (клубы выпускников, спонсорство) пока недостаточно развиты в российских вузах, и на определенном этапе отношения выпускника с Аlma-mater прерываются, хотя интерес к университету сохраняется. Поддержать его и призвана «Университетская набережная», публикуя в рубрике выпускников «Столпотворение» материалы об истории ЧелГУ, архивные фотографии, интервью с выпускниками. Таким образом, газета напоминает о вузе, информирует о своих проблемах, обращается к выпускникам за помощью. С 1999 года осуществляется сбор информации о выпускниках и формирование на ее основе электронной базы данных, согласно которой «Университетская набережная» рассылается 5 000 выпускникам ЧелГУ. Также в рамках дисконтной программы Клуба выпускников на странице выпускников «Столпотворение» размещается каталог фирм - участниц дисконтного соглашения. Прослеживается стабильный интерес выпускников к данному проекту: достаточно сказать, что треть руководителей этих фирм и предприятий являются выпускниками ЧелГУ. Представителям органов власти, преподавателям адресованы официальная информация, научные статьи.

Коммуникативная стратегия

Отработана технология распространения газеты - бесплатная адресная рассылка по выпускникам ЧелГУ (по базе данных порядка 5000 человек), абитуриентам, директорам школ г.Челябинск и Челябинской области, по администрациям различных уровней через почтовые отделения УФПС. Посредством периодической публикации на страницах газеты бланков анкет для выпускников и абитуриентов установлена связь с читательской аудиторией: полученные сведения пополняют базу данных, на основании которой осуществляется рассылка газеты. Налажена обратная связь: на адрес редакции приходят отклики, в которых читатели благодарят за опубликованные статьи и подсказывают темы будущих публикаций. Осуществляется внутренняя рассылка по преподавателям и сотрудникам университета, газета продается в киосках вуза. На олимпиадах и конференциях для старшеклассников «Университетская набережная» является раздаточным информационным материалом.

Результаты:

Показателем социальной эффективности проекта является сформированная база данных подписчиков газеты «Университетская набережная»: всего - 6700 человек, из которых 5000 человек - выпускники ЧелГУ, 900 человек - абитуриенты. По результатам социологического исследования, проведенного в 2003 году среди абитуриентов, поступающих в ЧелГУ, 44% респондентов назвали газету «Университетская набережная» основным печатным СМИ, предоставляющим полную информацию об университете. При этом отмечается, что знакомство с корпоративным изданием повлияло на принятие решения о поступлении именно в ЧелГУ.

В течение года в процесс выпуска газеты «Университетская набережная» вовлекаются представители всех факультетов университета. Порядка 100 студентов сотрудничают с редакцией газеты на постоянной основе. Ежегодно на протяжении пяти лет проводится церемония вручения премии «Университетской набережной», на которой награждаются студенты за активную работу в газете.

В концепции «Университетской набережной» заложены также воспитательные цели. Публикации о сегодняшней жизни университета соседствуют с воспоминаниями выпускников о годах учебы, рассказами преподавателей об истории становления вуза. Таким образом, устанавливается связь поколений («выпускники - студенты - абитуриенты»).

В результате реализации проекта сформирован устойчивый интерес рекламодателей к «Университетской набережной», профессиональный уровень издания позволяет привлекать средства, на 50% компенсирующие затраты. Объем рекламной информации составляет около 10% от общего объема газеты.

Сопутствующим результатом деятельности может служить высокая оценка, полученная на конкурсах и фестивалях различных уровней. На протяжении последних трех лет «Университетская набережная» признана лучшей вузовской газетой России. Газета ЧелГУ «Университетская набережная», информируя и объединяя студентов, преподавателей, выпускников и абитуриентов, является центром формирования университетского сообщества.

 

Внутрикорпоративная благотворительная программа РОСБАНКА «Право помогать есть у каждого»

Клиент проекта: РОСБАНК

Разработчик проекта: по инициативе Управления общественных связей в работе над программой и в ее осуществлении принимали участие сотрудники «РОСБАНК»:

-          Управление общественных связей:

Валентин Михайлович Шапка (начальник управления)

Анна Васильевна Плотникова (заместитель начальника отдела рекламы и благотворительных программ)

-          Департамент организационного развития и персонала:

Юрий Федорович Тюрин (директор Департамента)

-          Операционный департамент:

Ольга Александровна Скоробогатова (директор Департамента)

Сергей Вадимович Малышев (заместитель директора Департамента)

Жанна Владимировна Шукис (начальник управления расчетов)

Эльвина Аликовна Егиянц (начальник отдела операционного обслуживания физических лиц)

-          Департамент информационных технологий:

Юрий Николаевич Орлов (директор Департамента)

Михаил Юрьевич Никифоров (специалист отдела управления проектами Управления

координации и развития информационных технологий)

Жанна Вячеславовна Старилова (ведущий специалист отдела внедрения и поддержки программ обеспечения Управления разработки и внедрения программного обеспечения).

Аннотация проекта:

«Право помогать есть у каждого» представляет собой программу поддержки Банком частных пожертвований сотрудников. В рамках этого проекта сотрудники Банка имеют возможность самостоятельно определить, каким организациям они хотели бы перечислить часть своей зарплаты. А Банк со своей стороны поддерживает подобные инициативы и удваивает эту сумму. Участие в подобной программе позволяет многим сотрудникам реализовать свою потребность помогать нуждающимся.

Проект был начат в конце декабря 2002 года и продолжается в настоящее время. В 2004 году РОСБАНК планирует распространить опыт проведения Программы в дочерних банках и филиалах.

Маркетинговая ситуация:

По оценкам представителей кадровых агентств, Россия в настоящее время переживает рекрутинговый бум: спрос на высококвалифицированных специалистов в несколько раз превышает предложение. В сложившейся ситуации у любого финансового института (РОСБАНК - не является исключением) существует проблема повышения лояльности и доверия сотрудников компании с целью снижения текучести кадров, повышения производительности труда за счет усиления мотивации и социальной стабильности в коллективе.

Как правило, западные компании рассматривают стратегию работы с персоналом через призму социальной ответственности, убедившись в эффективности и выгоде такого подхода. Он многогранен и включает целый ряд аспектов: от развития корпоративной культуры и этики до вопросов соблюдения прав человека.

Не существует точных математических формул по «измерению» лояльности сотрудников к собственной компании, но то, что от этой величины зависит производительность труда - бесспорно. Исследования показывают, что существует четкая взаимосвязь между лояльностью сотрудника к компании и размером его зарплаты. Однако уровень лояльности складывается из различных факторов и во многом зависит от того, близки ли личностные ценности сотрудника и ценности компании, насколько комфортно сотруднику в данной организации. Именно поэтому программы, направленные на повышение лояльности, должны работать комплексно, не замыкаясь на системе постоянного повышения заработной платы.

Социальные и благотворительные программы, в реализацию которых вовлечены сотрудники компании, могут стать дополнительным инструментом кадровой политики, с помощью которого руководство может позитивно воздействовать на каждого сотрудника, «закрепляя» его в компании.

Исследования показывают, что в компаниях с высокой благотворительной активностью три четверти сотрудников (около 75%) высказало твердое намерение продолжать работу в компании, в то время как в компаниях с низким уровнем развития благотворительности меньше половины сотрудников (48%) хотели бы работать и дальше. («Measuring The Business of Corporate Philanthropy. Research Report. Council on Foundation», October, 2000).

 Можно предположить, что эффективная социальная программа позволяет компании привлекать и удерживать лучших специалистов. Именно такой программой и является внутрикорпоративная благотворительная программа «Право помогать есть у каждого». Уникальный опыт проведения программы - прекрасный пример осуществления эффективной внутрикорпоративной PR-стратегии.

Цель проекта:

Решение репутационных проблем и проблем по управлению персоналом, развитие корпоративной культуры.

Программа нацелена на формирование и усиление корпоративной идентичности, объединение ценностей компании и индивидуальных ценностей сотрудников. Программа должна стать фактором, усиливающим доверие к компании со стороны сотрудников.

Целевые группы:

-          сотрудники и менеджмент РОСБАНКа;

-          акционеры;

-          деловое сообщество.

Маркетинговая стратегия:

Креативная стратегия

Стратегия реализации проекта выглядит следующим образом:

Сотрудникам Банка был предложен список благотворительных организаций, предварительно отобранных по критериям РОСБАНКа (приоритетные регионы, сфера деятельности, и т.д.). Представленные организации предварительно прошли проверку на легитимность и легальность деятельности (наличие всех необходимых документов, регистрация в налоговой инспекции и т.д.) Информация об организациях и их проектах также находится в электронной базе данных «Благо» в Интранете. Кроме того, каждый сотрудник может внести свои предложения в список организаций, нуждающихся в помощи. После тщательной проверки, с привлечением экспертов, новая организация может быть включена в базу данных «Благо».

Из списка нуждающихся в финансовой помощи организаций сотрудник может выбрать одну или несколько организаций, которым он/она хотел(а) бы пожертвовать деньги. Сотрудник сам определяет сумму пожертвования. Пожертвование проводится через Операционный департамент Банка и вычитается у сотрудника из зарплаты по его/ее запросу. Эта информация конфиденциальна, если сотрудник Банка не желает, чтобы о ней кто-либо знал. Сумма пожертвования автоматически удваивается из бюджета Банка.

Каждому сотруднику Банка, принимающему участие в программе, предоставляется отчет о расходовании средств, а также возможность принять участие в работе организации, которой он перечислил деньги в виде волонтерской помощи.

В настоящее время в программе принимает участие 110 человек - 10% сотрудников, имеющих доступ к корпоративной сети. По международным стандартам этот показатель приближается к максимальному результату для программ частных благотворительных пожертвований в крупных западных корпорациях. Несмотря на то, что показатель участия сотрудников в программе на первый взгляд невелик, в действительности программа оказывает эффективное влияние на всех сотрудников. Осуществляя подобную программу, Банк занимает активную социальную позицию, а принадлежность к компании с высокой социальной репутацией в данном случае является ощутимым стимулом укрепления корпоративного морального духа, благодаря чему усиливается мотивация к труду среди сотрудников.

В настоящее время в базе данных программы находится шесть проектов, которым сотрудники могут оказать финансовую помощь:

-          Общество помощи аутичным детям «Добро»;

-          Хоспис № 2 УЗ САО г.Москва;

-          Региональный общественный фонд содействия охране здоровья детей «Здоровый ребенок»;

-          Благотворительный фонд «Мир счастливого детства»;

-          Региональная общественная организация инвалидов «Центр гуманитарных программ»;

-          Всемирный фонд дикой природы (WWF).

Коммуникативная стратегия

«Инициатива сверху» - Сотрудникам Банка Управлением общественных связей предложен список благотворительных организаций, предварительно отобранных и прошедших экспертизу с привлечением специалистов из международных благотворительных фондов (Российское представительство Британского благотворительного фонда CAF, Donors Forum, Фонд Форда и т.д.) в соответствии с «Концепцией благотворительной и спонсорской деятельности РОСБАНКа».

«Инициатива снизу» - Каждый сотрудник может стать соавтором через внесение собственных предложений в список организаций, нуждающихся в помощи. После тщательной проверки, с привлечением экспертов, новая организация включается в базу данных «Благо».

Каждому участнику программы предоставляется отчет о расходовании средств, что гарантирует их распределение по назначению.

Волонтерство (неоплачиваемая работа на благо организации, включенной в базу данных программы) - позволяет быть включенным в процесс на более глубоком уровне с возможным привлечением членов семей сотрудников. (Например, роспись стен и потолка Детского ожогового центра совместно с детьми и сотрудниками Художественного центра «Дети Марии», одного из победителей другого благотворительного проекта РОСБАНКА - Грантовой программы «Новый день».)

Для выявления отношения топ менеджеров к внутрикорпоративной благотворительной программе Банка были проведены индивидуальные глубинные интервью, которые позволили выяснить мнения и составить список предложений по изменениям и корректировке программы, а также механизме ее исполнения. Как результат проведения этой части работы можно отметить полное принятие и поддержку проекта со стороны Президента и Председателя Правления Банка. Их мнение на Бюджетном комитете по поводу выделения средств Банка на программу «Право помогать есть у каждого» было решающим.

Взаимодействие с сотрудниками (сбор мнений и ответы на вопросы) осуществлялся в Интранете в режиме on-line ежедневно с момента запуска программы.

Основные трудности, которые возникли при осуществлении программы, связаны, прежде всего, с мотивацией сотрудников. Эти сложности решались следующим образом:

-          в корпоративных СМИ (журналы «РОСБАНКиЯ», «ИНТЕРРОС») и Интранете в течение года уделялось особое внимание теме корпоративной благотворительности и частных пожертвований, тому, что занятие благотворительной деятельностью становится нормой для современного человека не только в западных странах, но и в России. И сотрудникам РОСБАНКа предоставлена уникальная возможность быть первопроходцами в этой сфере;

-          предоставление отчетов о расходовании средств в течение 2-х недель, что позволяет каждому сотруднику знать, что его действие привело к конкретному результату;

-          особая система стимулирования (предложение принять участие в очередном благотворительном проекте в режиме on-line за день до или в день перечисления зарплаты поощрялось благодарственным письмом руководства Банка по итогам года).

В декабре 2003г., в рамках программы «Право помогать есть у каждого» среди сотрудников (348 человек), имеющих доступ к Интранету, было проведено социологическое исследование. По результатам исследования можно сделать следующие выводы: сотрудники РОСБАНКа полагают, что внутрикорпоративная программа «Право помогать есть у каждого» нужна, у программы есть высокий потенциал развития. 330 сотрудников выразили желание в будущем принять участие в программе, для сотрудников важно осуществление программы совместно с Банком, что можно расценивать как формирование корпоративной идентичности и усиление доверия к Банку.

Взаимодействие с деловым сообществом заключалось в информировании заинтересованных бизнес-структур о ходе проведения программы, возникающих трудностях, мотивационных «находках» как в персональном общении с представителями заинтересованных сторон, так и во время выступлений на конференциях и круглых столах, посвященных проблемам нетрадиционного PR, работе с персоналом, социальной ответственности бизнеса.

Результаты:

Социальный эффект

В ходе работы был проведен анализ внутрикорпоративных благотворительных программ крупнейших западных корпораций и компаний, а также программ частных пожертвований западных благотворительных фондов. Выяснилось, что в российских компаниях совместные благотворительные программы (компания + сотрудник) отсутствуют. На основании этого анализа можно сделать некоторые выводы:

-          укрепление взаимоотношений с наемным персоналом компании, повышение привлекательности компании как объекта трудоустройства, и, в конечном итоге, стимулирование роста производительности труда выступают очевидными последствиями высокого социального имиджа компании, сформированного благотворительной деятельностью;

-          осознание принадлежности к компании с высоким общественным престижем является ощутимым стимулом укрепления корпоративного морального духа и благонадежности, усиления мотивации к труду;

-          персонал компании, ведущей активную благотворительную деятельность, ощущает, что корпорация выполняет часть его миссии - создается сопричастность к акту благотворительности. В результате сглаживаются амбиции сотрудников по росту зарплаты и социальным спорам, поведение членов коллектива становится более спокойным и уважительным.

Кроме того, в случае реализации образовательных, оздоровительных, профессиональных благотворительных программ, фактически нацеленных на потенциальных сотрудников, компания обеспечивает получение в перспективе высокопрофессиональных, подготовленных и здоровых кадров.

Коммерческий эффект

Очевидное стимулирующее воздействие благотворительности на улучшение взаимоотношений с персоналом компаний имеет ощутимые экономические результаты для организаций, которые ведут к росту ее прибыли, в частности за счет:

-          экономии затрат на рекрутинг (облегчается процедура найма в престижную компанию);

-          экономии прямых издержек по оплате труда (возможность найма сотрудников, высоко ценящих престижность работы в данной компании, за меньшую зарплату);

-          экономии затрат на содержание штата специалистов по работе с кадрами, юристов по трудовому законодательству, психологов, социологов, (снижение текучести кадров, повышение уровня социального согласия, уменьшение количества трудовых споров);

-          экономии затрат на доподготовку и переподготовку кадров и, соответственно, на обеспечение роста производительности труда (в случае найма на работу молодых специалистов, подготовленных по специальным школьным и вузовским программам, финансируемым за счет благотворительных программ компании);

-          повышения производительности труда за счет усиления мотивации к труду и социальной стабильности в коллективе.

Кроме того, выявлена зависимость: те сотрудники, которые высоко оценивают благотворительную деятельность компании, в четыре раза чаще определяют компанию как «щедрую» (и, соответственно, предполагают распространение этого качества в том числе и на себя), чем те сотрудники, которые низко оценивают благотворительную деятельность компании.

Выводы/Рекомендации:

В ОАО АКБ «РОСБАНК» разработана внутрикорпоративная благотворительная программа «Право помогать есть у каждого», которая служит не только эффективным инструментом развития корпоративной культуры, но может быть предъявлена как уникальный образец развития нового этапа в становлении и развитии частной благотворительности.

Разработка программы позволила скорректировать «Концепцию благотворительной и спонсорской деятельности РОСБАНКа» с учетом мнений сотрудников и менеджмента. Поскольку благотворительность является выражением идеологии, философии Банка, можно говорить об объединении ценностей Банка и индивидуальных ценностей сотрудников. Реализация программы позволила повысить информированность работников о действиях Банка в социальной сфере, что позволило усилить ощущение стабильности и явилось фактором повышения мотивации сотрудников. Безусловно, проведение Программы явилось тем интегрирующим фактором, который содействовал улучшению репутации РОСБАНКа как внутри (среди менеджмента и сотрудников Банка), так и во внешней среде (деловое сообщество). Ведение социальной и благотворительной деятельности с учетом международной практики предполагает в общественном мнении ведение бизнеса в соответствии с международными стандартами, что способствует инвестиционной привлекательности.

Став лауреатом Национальной премии в области бизнеса «Компания года 2003», РОСБАНК признан деловым сообществом как один из институтов, осуществляющих эффективную социальную политику.

В качестве результата можно говорить о том, что в проведении такого рода программ высказали заинтересованность ИБГ «НИКОЙЛ», Альфа Банк, НК «Лукойл», ГМК «Норильский Никель». В 2004 году приступила к реализации программ частных пожертвований сотрудников компания British American Tobacco (Россия), планируют приступить ХК «Интеррос», ФК «ГлаксоСмитКляйн».

При использовании материалов сайта 1soc.ru ссылка на сайт 1soc.ru обязательна.